PK0-005 ・出題項目 1.10

チームとリソースの管理

チームづくりとリソース管理のポイントをまとめるよ！

チームの発達段階（タックマンモデル）は頻出だよ！

リソースのギャップ分析

現状把握: プロジェクトに必要なスキルや人員数を明確化。
不足の特定: 現在のチームに欠けている能力や人数を洗い出す。
対応策: 研修、外部ベンダーの活用、追加採用などでギャップを埋める。

リソースライフサイクルとリソースのタイプ

リソースライフサイクル: リソースは「調達・ニーズ評価 → 割り当て・活用 → 保守（メンテナンス） → 廃棄（ハードウェアの廃棄・ソフトウェアのEOL）」という流れで管理します。
サクセッションプラン（継承者計画 / Succession Plan）: キーパーソンの離脱・交代に備え、後任者を事前に育成・確保しておく計画。プロジェクトの推進力（モメンタム）を維持するために重要です。
リソースのタイプ: 人的リソース、物理的リソース、資本リソースに大別されます。
内部と外部 / 共有と占有: 組織内部か外部（ベンダー等）か、他プロジェクトと共有するリソースか当プロジェクト専有かで、可用性や調整の難易度が変わります。

チームパフォーマンスの管理

目標設定: SMART基準（具体的・測定可能・達成可能・関連性・期限）でタスクを割り当てる。
モニタリング: 定期的な進捗確認や人事評価（プロジェクト・パフォーマンス・アプライザル）、レビュー会議を通じて成果を把握。
改善促進: フィードバックを行い、モチベーション維持や効率化を支援。

役割と責任の定義（主要な役割・ロール）

プロジェクトの成功には、体制図内の各リソースの役割を明確に定義することが不可欠です。

プロジェクトスポンサー（Sponsor）: 資金（予算）提供者。最高意思決定権を持ち、プロジェクト憲章を承認・発行します。
プロジェクトマネージャー（PM）: スケジュール、予算、リスク、チーム全体の実務運営に対して全面的な実行責任を持ちます。
プロジェクトチャンピオン（Champion）: 組織内の「政治的障害を排除」し、プロジェクトの価値を熱心に擁護・宣伝する応援団長（スポンサーと兼任されることが多い）。
プロダクトオーナー（PO）: アジャイル環境において、プロダクトバックログの優先順位を決め、「顧客の利益を代表し、何を作るか」に責任を持ちます。
スクラムマスター（SM）: アジャイル/スクラムチームがプロセスに従えるよう支援し、障害を取り除く「サーバント・リーダー」。
プロジェクトスケジューラ（Scheduler）: WBSやガントチャートの更新・維持など、スケジュール策定と進捗報告を専門に行います。
プロジェクトコーディネーター（Coordinator）: PMのサポート役（事務・調整）。PMほどの強い意思決定権や権限を持たず、機能型組織などでよくアサインされます。
プログラムマネージャー（Program Manager）: 共通の目的を持つ複数の関連プロジェクト（プログラム）を統合的に管理し、個別では得られないシナジーを引き出す役割。
プロダクトマネージャー（Product Manager）: プロダクトの市場戦略やロードマップ全体に責任を持つ役割。特定プロジェクトの実行に責任を持つPMより広い、製品ライフサイクル全体を見る立場。
テスター / QAスペシャリスト（Tester / QA Specialist）: 成果物が品質基準や要件を満たしているかをテスト・検証し、品質を保証する役割。

SME・ビジネスアナリスト・アーキテクトの違い

SME（Subject Matter Expert / 主題専門家）: 特定の技術や業務に深い専門知識を持つ人。通常は相談相手（RACIのC）として関わり、システムの安全性を検証する 「テクニカル承認（Technical Sign-off）」 を担当します。
ビジネスアナリスト（BA）: ビジネス側と技術・開発側の仲介役（架け架け橋）となり、ビジネスニーズを要件定義に翻訳する役割。
アーキテクト（Architect）: 会社全体のシステム構造を把握し、プロジェクトのニーズを評価して、既存システムの能力限界を超えない最適なソリューションを設計する役割。

RAMとRACIチャート

RAM（Responsibility Assignment Matrix / 責任割当マトリクス）: タスクと担当者を交差させ、役割分担を一覧にした表。
- 試験対策: プロジェクトの超初期段階である 「開始（Initiation / 立ち上げ）フェーズ」 で作成・完了します。初期段階で役割分担を明確にすることで、後々の手戻りやコミュニケーションの遅延をプロアクティブに防ぐためです。
RACIチャート: RAMの代表的な表記方法。
- R（Responsible / 実行責任者）: 実際に作業を行う担当者。
- A（Accountable / 説明責任者）: タスクの最終的な成果に責任を持ち、承認を下す人。1つのタスクに必ず「1人だけ」割り当てます（PMなど）。
- C（Consulted / 協業先）: 専門知識のアドバイスを提供する人（SMEなど）。
- I（Informed / 報告先）: 進捗や結果の報告を受ける人（スポンサーなど）。

組織構造のタイプとPMの権限

組織構造のタイプ	特徴	PMの権限レベル	予算/人事権の所有者
機能型組織	部門ごとに縦割りで編成された伝統的な組織。	極めて弱い / 無し	部門長（ラインマネージャー）
マトリックス型組織	機能型とプロジェクト型を複合。メンバーは部門長とPMの双方に報告する。	中程度	弱いマトリックス：部門長強いマトリックス：PM
プロジェクト型組織	プロジェクト専用の専従チームを組織して業務を行う。	極めて強い / 最強	プロジェクトマネージャー（PM）

マトリックス組織の3分類:
- 弱いマトリックス（Weak Matrix）: 機能型に近く、PMは調整役（コーディネーター）にとどまります。
- バランス・マトリックス（Balanced Matrix）: PMと部門長の権限バランスが均等。
- 強いマトリックス（Strong Matrix）: プロジェクト型に近く、PMが非常に強い権限や予算権限を持ちます。

PMO（プロジェクトマネジメントオフィス）の3つのタイプ

組織のプロジェクトを標準化・支援・統制する部門。コントロールの強さ順に分類されます。

支持的/支援型（Supportive PMO） 【コントロール度：低】: テンプレートや過去の教訓の提供など、アドバイスや支援のみを行い、標準の適用を強制しません。
統制型/制御型（Controlling PMO） 【コントロール度：中】: 特定の管理フレームワークの遵守や標準化を要求します（マトリックス組織でよく好まれます）。
指示型（Directive PMO） 【コントロール度：高】: PMOがプロジェクトに対して完全な支配権を持ち、PMをPMOから直接任命・派遣し、プロジェクトの意思決定を統制します。

対立（コンフリクト）解決の手法

対峙 / 問題解決（Confronting / Problem Solving）: 対立の根本原因を特定し、双方が納得するWin-Winの解決策を見つける。（最も推奨される手法）
協力（Collaborating / コラボレーション）: 全員の視点を取り入れ、お互いに協力して最良のWin-Winの解決策を探る。（推奨）
妥協（Compromising）: 双方が譲歩して中間点を見つける。完全な満足は得られない（Win-Lose / Lose-Loseの中間）。
回避（Avoiding / Withdrawing）: 問題を先送りにして無視する。一時的には有効だが根本解決にならない。（非推奨）
強制（Forcing）: 一方の意見を力で押し通す。Win-Loseの結果になる。（非推奨）
鎮静 / スムージング（Smoothing / Accommodating）: 対立を最小化し、共通点や合意領域を強調して、表面的な調和（チームの調和）を最優先する。（状況による）
Glaslのコンフリクトエスカレーションモデル: 対立の深刻化を9つの段階（フェーズ）で表し、それらを3つのレベルに分類して管理します。

チームライフサイクル（タックマンモデル）の5段階（時系列ステップ）

チームの結成から解散までは、以下の 5つの時系列フェーズ を経て成長していきます。

形成期（Forming）: チームが結成されたばかりの段階。メンバーはお互いを探り合い、対立は避ける傾向があります。役割や責任が曖昧なため、PMは明確な指示や方向付けを行う必要があります。
混乱期（Storming）: 業務の進め方や意見の違いから、メンバー間で衝突や対立（コンフリクト）が発生する段階。一時的に生産性や士気が低下します。PMは対立解決（対峙による Win-Win の解決等）をサポートし、コーチとして機能します。
統一期/標準期（Norming）: 互いの違いを認め、共通の目標、ルール、役割分担が確立される段階。チームとしての協調関係が生まれ、生産性が向上し始めます。
機能期/達成期（Performing）: チームが自律的に機能し、高い相互信頼のもとで最大の成果を発揮する段階。PMは細かな指示をせず、チームに権限を委任（デリゲーション）します。
散会期/収束期（Adjourning）: プロジェクト目標を達成し、チームを解散する段階。PMは成果を祝い、メンバーを解放し、教訓を記録します。

試験対策ポイント

リソースのギャップを把握し、適切な補填策を講じる。
チームの成果を定期的にモニタリングし、改善を促す。
責任割り当てを明確にして、役割と責任を共有する。